Durante décadas, los despachos han diseñado planes de carrera para ayudar a los abogados a llegar a socios, pero rara vez tienen planes para ayudar al socio a construir los veinte años más importantes de su carrera profesional.
Muchos socios de entre cuarenta y cincuenta años tienen todavía por delante otros veinte años de ejercicio profesional. Alcanzar la condición de socio no debería representar el final de una carrera. Debería marcar el inicio de una segunda carrera, una etapa en la que el valor ya no depende principalmente de la excelencia técnica, sino de la capacidad para influir, generar confianza, desarrollar relaciones estratégicas y ejercer liderazgo.
Demasiados socios continúan gestionando su actividad profesional como si el objetivo siguiera siendo el mismo que tenían diez años atrás: trabajar mucho, resolver asuntos complejos y facturar más. Pero la segunda mitad de la carrera exige un cambio de paradigma.
La cuestión ya no consiste en convertirse en un mejor abogado. Consiste en convertirse en el asesor de máxima confianza de clientes, empresarios, inversores y compañeros de despacho.
La diferencia entre quienes alcanzan una influencia extraordinaria y quienes permanecen en una posición correcta, pero limitada, no suele estar en sus conocimientos jurídicos ni en su inteligencia. Suele estar en su capacidad para generar confianza. A partir de cierto nivel profesional, los clientes ya no buscan únicamente conocimiento jurídico. Buscan criterio, visión, seguridad y alguien en quien confiar cuando las decisiones son difíciles.
Este proceso exige desarrollar capacidades que rara vez se enseñan en la formación jurídica:
La relevancia institucional
La relevancia institucional exige que el socio aumente su influencia dentro del despacho mediante una mayor participación en iniciativas estratégicas, el fortalecimiento de sus relaciones internas y una contribución más activa al proyecto colectivo del despacho. En los grandes despachos, el crecimiento profesional no depende únicamente de la relación con los clientes, sino también de la capacidad para generar confianza dentro del partnership, colaborar eficazmente con otros socios y ejercer una influencia basada en la credibilidad, la generosidad y la capacidad de crear consensos.
La capacidad relacional
Los mejores clientes rara vez contratan en el primer contacto. Las relaciones profesionales de alto nivel se construyen lentamente, a través de la confianza acumulada. Por ello, el desarrollo comercial del socio debe evolucionar desde una lógica transaccional hacia una lógica relacional.
No se trata de vender más. Se trata de convertirse en una persona a la que los clientes quieren seguir consultando durante años.
Los grandes abogados terminan construyendo ecosistemas de relaciones basados en CEOs, empresarios, fondos de inversión, consejeros y líderes empresariales que los consideran interlocutores de confianza.
La influencia interpersonal
Sorprende comprobar cuántos socios técnicamente brillantes proyectan menos autoridad de la que realmente poseen. La comunicación, la presencia ejecutiva, la escucha, la capacidad de generar seguridad y la comprensión de las dinámicas humanas influyen enormemente en la percepción que los demás construyen sobre un profesional.
En muchas ocasiones, el crecimiento profesional no depende de saber más, sino de comunicar mejor lo que ya se sabe.
La sostenibilidad personal
Muchos despachos siguen midiendo el éxito mediante indicadores económicos, pero rara vez analizan el coste humano que puede existir detrás de esos resultados.
No obstante, un socio que aspira a mantenerse relevante durante veinte años más necesita gestionar su energía con la misma disciplina con la que gestiona un cliente importante.
Dormir adecuadamente, proteger la salud, mantener actividad física, reservar tiempo para la reflexión estratégica y preservar la vida familiar dejan de ser cuestiones privadas para convertirse en auténticos factores de rendimiento profesional.
La segunda mitad de la carrera no se gana trabajando más horas. Se gana gestionando mejor la energía, el foco y las relaciones.
La autoridad humana
Finalmente, un plan de carrera para el socio debería incluir una dimensión que pocas veces aparece en los criterios de evaluación o los indicadores tradicionales de éxito: la autoridad humana. La autoridad profesional nace del conocimiento. La autoridad humana nace de la confianza.
Los socios más admirados no suelen ser únicamente los más brillantes. Son aquellos cuya opinión genera credibilidad, cuya presencia aporta tranquilidad y cuyo liderazgo mejora a las personas que les rodean.
Quizá haya llegado el momento de que los despachos amplíen su concepto de desarrollo profesional, porque llegar a socio es un logro extraordinario, pero seguir creciendo durante los veinte años siguientes puede convertirse en la obra más importante de toda una carrera profesional.
© Francesc Domínguez, mentor de desarrollo profesional y consultor de marketing jurídico. Artículo publicado en Expansión, diario económico español.
