Per decenni gli studi legali hanno progettato piani di carriera per aiutare gli avvocati a diventare soci, ma raramente dispongono di piani per aiutare il socio a costruire i vent’anni più importanti della propria carriera professionale.
Molti soci tra i quarant’anni e i cinquant’anni hanno ancora davanti a sé altri vent’anni di attività professionale. Raggiungere la qualifica di socio non dovrebbe rappresentare la fine di una carriera. Dovrebbe segnare l’inizio di una seconda carriera, una fase nella quale il valore non dipende più principalmente dall’eccellenza tecnica, bensì dalla capacità di influenzare, generare fiducia, sviluppare relazioni strategiche ed esercitare leadership.
Troppi soci continuano a gestire la propria attività professionale come se l’obiettivo fosse ancora lo stesso di dieci anni fa: lavorare di più, risolvere questioni complesse e fatturare di più. Ma la seconda metà della carriera richiede un cambiamento di paradigma.
La questione non consiste più nel diventare un avvocato migliore. Consiste nel diventare il consulente di massima fiducia di clienti, imprenditori, investitori e colleghi di studio.
La differenza tra coloro che raggiungono un’influenza straordinaria e coloro che rimangono in una posizione corretta ma limitata non risiede generalmente nelle loro conoscenze giuridiche né nella loro intelligenza. Molto spesso risiede nella loro capacità di generare fiducia. A partire da un certo livello professionale, i clienti non cercano più soltanto competenza giuridica. Cercano giudizio, visione, sicurezza e qualcuno di cui fidarsi quando le decisioni sono difficili.
Questo processo richiede lo sviluppo di competenze che raramente vengono insegnate nella formazione giuridica.
La rilevanza istituzionale
La rilevanza istituzionale richiede che il socio aumenti la propria influenza all’interno dello studio attraverso una maggiore partecipazione alle iniziative strategiche, il rafforzamento delle relazioni interne e un contributo più attivo al progetto collettivo dello studio. Nei grandi studi, la crescita professionale non dipende soltanto dal rapporto con i clienti, ma anche dalla capacità di generare fiducia all’interno della partnership, collaborare efficacemente con gli altri soci ed esercitare un’influenza fondata sulla credibilità, sulla generosità e sulla capacità di creare consenso.
La capacità relazionale
I migliori clienti raramente conferiscono un incarico al primo contatto. Le relazioni professionali di alto livello si costruiscono lentamente, attraverso la fiducia accumulata nel tempo. Per questo motivo, lo sviluppo commerciale del socio deve evolvere da una logica transazionale a una logica relazionale.
Non si tratta di vendere di più. Si tratta di diventare una persona che i clienti desiderano continuare a consultare per anni.
I grandi avvocati finiscono per costruire ecosistemi relazionali composti da amministratori delegati, imprenditori, fondi di investimento, consiglieri e leader aziendali che li considerano interlocutori di fiducia.
L’influenza interpersonale
Sorprende constatare quanti soci tecnicamente brillanti proiettino meno autorevolezza di quella che possiedono realmente. La comunicazione, la presenza esecutiva, l’ascolto, la capacità di trasmettere sicurezza e la comprensione delle dinamiche umane influenzano enormemente la percezione che gli altri costruiscono di un professionista.
In molte occasioni, la crescita professionale non dipende dal sapere di più, ma dal comunicare meglio ciò che già si sa.
La sostenibilità personale
Molti studi continuano a misurare il successo attraverso indicatori economici, ma raramente analizzano il costo umano che può nascondersi dietro tali risultati.
Tuttavia, un socio che aspira a rimanere rilevante per altri vent’anni deve gestire la propria energia con la stessa disciplina con cui gestisce un cliente importante.
Dormire adeguatamente, proteggere la salute, mantenere un’attività fisica regolare, dedicare tempo alla riflessione strategica e preservare la vita familiare cessano di essere questioni private per diventare autentici fattori di rendimento professionale.
La seconda metà della carriera non si conquista lavorando più ore. Si conquista gestendo meglio l’energia, la concentrazione e le relazioni.
L’autorevolezza umana
Infine, un piano di carriera per il socio dovrebbe includere una dimensione che raramente compare nei criteri di valutazione o negli indicatori tradizionali di successo: l’autorevolezza umana. L’autorevolezza professionale nasce dalla competenza. L’autorevolezza umana nasce dalla fiducia.
I soci più ammirati non sono necessariamente i più brillanti. Sono coloro la cui opinione genera credibilità, la cui presenza trasmette tranquillità e la cui leadership migliora le persone che li circondano.
Forse è giunto il momento che gli studi legali amplino il proprio concetto di sviluppo professionale, perché diventare socio è un risultato straordinario, ma continuare a crescere nei vent’anni successivi può trasformarsi nell’opera più importante di un’intera carriera professionale.
© Francesc Domínguez, mentore per lo sviluppo professionale e consulente di marketing legale. Articolo pubblicato su Expansión, quotidiano economico spagnolo.
