Los despachos familiares de abogados suelen vivir un momento decisivo, la sucesión de la primera a la segunda generación. En esa etapa de su ciclo de vida se juegan el crecimiento, la supervivencia o la decadencia. Es un proceso similar, salvando las diferencias, al de las pequeñas y medianas empresas.
El fundador del despacho
El fundador del despacho de abogados suele ser un abogado que en su día se hizo un nombre y consiguió muchos clientes, que fidelizó. Ese abogado, de reconocido prestigio en su zona geográfica de actuación o bien en su especialidad o especialidades, llegado el caso afronta el proceso de sucesión con una lógica preocupación. Si algo quiere, además de la continuidad del despacho, es no solo el bienestar de su sucesor o sucesores sino también del resto de su equipo.
Es frecuente que los despachos familiares tengan un marcado carácter personalista, en los que la figura principal sea el socio fundador. Ese profesional acostumbra a ser un abogado que ha ejercido la profesión desde una mentalidad de profesional, sin criterios empresariales.
El sucesor o los sucesores quieren introducir cambios, pero se encuentran con resistencias, salvo excepciones, del propio fundador o del resto del equipo. A menudo son resistencias producto de inercias de funcionamiento que cuesta cambiar si no se toma conciencia de ellas y se actúa con determinación y constancia para gestionarlas mejor o superarlas.
El sucesor en el despacho de abogados
En determinados despachos, el sucesor o sucesores suelen manifestar “no hemos sabido coger el testigo para captar clientes y ser selectivos y el trabajo que entra es por referencia o por conocidos”. Suele darse un complejo de culpabilidad. No hay que buscar culpables, pues todos hacemos lo que podemos. Sí hay que encontrar soluciones, hay que llevar a cabo el proceso de sucesión con una metodología y una determinación que garanticen la continuidad y la competitividad del despacho.
La sucesión es un proceso complejo en el que hay que gestionar las emociones, las relaciones, las inercias, “lo que siempre se ha hecho” y los juegos de poder presentes en toda organización.
La gestión empresarial del despacho familiar
El punto de partida suele ser preocupante desde un punto de vista empresarial. En numerosos despachos familiares de abogados no ha habido criterios empresariales en la gestión y se dan fenómenos como los siguientes: Ausencia de dirección, metas y objetivos, etc.
Falta de tiempo y de recursos para captación de clientes, es decir, el despacho se ha centrado en trabajar los casos en lugar de también buscarlos. Inexistencia de estrategia de mercado y comercial. Falta de comunicación externa: el despacho tiene a lo sumo una página web y unos perfiles con un potencial desaprovechado en redes sociales. El despacho transmite una imagen anticuada. Falta de servicio o servicios estrella, lo que dificulta la diferenciación del despacho en el mercado. Falta de política de honorarios. Consultas gratuitas sistemáticas a personas que no se convierten en clientes, lo que se traduce en costes de oportunidad y frustración para los abogados. Falta de criterios de organización del despacho. Carencia de una política definida de atención al cliente. El despacho atrae a nuevos clientes por su socio principal y no por el despacho. Etc.
La hoja de ruta del despacho
Lo anterior acostumbra a ir acompañado del hecho de que el fundador, con un marcado carácter de profesional, no sabe “qué estrategia tomar para recuperar el volumen de clientes o enseñar a sus sucesores cómo hacerlo y marcar un rumbo”. No hay una hoja de ruta que aporte visión y tranquilidad a los demás profesionales del despacho. Como alguien dijo, “la gente muere donde no hay visión”.
Todo ello puede verse aún más agravado si el fundador es una buena persona y generosa que “mantiene su apuesta por el despacho, pero con mucho sacrificio personal y económico por su parte”.
Cambiar cuesta. Cuesta menos si sabemos cómo llevar a cabo el proceso de cambio, cómo superar las resistencias que la mayoría tenemos, aunque pensemos que los beneficios del cambio serán superiores a la inacción.
Lo esencial son las personas
En ese proceso de cambio el papel del fundador es fundamental, ayudando a los demás profesionales a crecer, siendo flexible y magnánimo, teniendo paciencia para conseguir resultados, creyendo en los demás, en que hay formas diferentes a la suya para conseguir los objetivos.
Lo esencial son las personas y tener la convicción que podemos reinventar nuestro despacho de abogados.
© Francesc Dominguez, consultor de marketing jurídico y marca personal del abogado España, Europa, América Latina, Estados Unidos de América, www.francescdominguez.com. Artículo, en versión original, publicado en Actualidad Jurídica Aranzadi
